Strategie dlouhodobé úspěšnosti
Rychlé změny turbulentního prostředí kladou nové výzvy na profesionalitu manažerů a hledání vhodných interních strategií rozvoje potenciálu úspěšnosti firmy. Vzorem pro řízení firem 21. století je řízení biologických systémů.
Počátek 90. let 20. století byl v České a Slovenské republice zaměřen na vznik podnikatelského prostředí, které bylo orientováno na krátkodobé cíle. Prioritou bylo zajistit zisk „za každou cenu“. Vyčerpání vnitřního potenciálu firem v podobě vytunelování technických a ekonomických prostředků nebo vyčerpání energetického potenciálu lidí přivedlo tyto firmy do ekonomické krize, nebo krize růstu. Zaměření na krátkodobé efekty se ukázalo jako krátkozraké.
Podnikatelé a manažeři proto začali hledat cesty pro zajištění dlouhodobé úspěšnosti. Kopírují postupy nejlepších firem, ale bohužel, především v oblasti nástrojů, technik a postupů řízení (ekonomický controlling, Balanced Scorecard, štíhlá výroba apod.) Úspěšnost uplatnění „best practice“ je v podmínkách nepřipravených firem velmi nízká.
Pro udržení existence firmy, vytvoření zisku a obhájení tržní pozice musí podnikatelé, manažeři i zaměstnanci ze sebe opět vydávat maximum. Přes toto úsilí mnohdy zjišťují, že jsou prakticky ve stejné konkurenční pozici jako na začátku procesu změn. Při zpětném pohledu se ukazuje, že ani ty nejlepší postupy nezdvojnásobily jejich rychlost.
Proč to tak je? Je to náhoda nebo pravidlo? Existuje logické vysvětlení tohoto jevu? Co musíme udělat „…abychom se dostali jinam…“? Co se stane, když budeme pokračovat ve stejném způsobu řízení naší firmy? Co je prioritou pro zdvojnásobení rychlosti? Tyto a podobné otázky napadnou každého, kdo si uvědomuje, že úspěch má svou krátkodobou, ale i dlouhodobou podobu.
VÝZVY MANAGEMENTU 21. STOLETÍ
Představa, že zvládneme nároky tržního prostředí jen evolučním přizpůsobováním vyvolaným většími či menšími „krizemi“, které nás nutí, abychom zaváděli změny, je již přežitkem. Současná industriální epocha postavená na principech tovární výroby 19. století je ve své závěrečné fázi. Nastupující epocha informačního, znalostního věku exponenciálním způsobem zvyšuje turbulenci změn tržního prostředí. Nástroje direktivního, hierarchického funkcionálního modelu řízení nemají v současném světě místo.
Úkolem manažerů je vystoupit na vyšší úroveň poznání a objevit skrytý potenciál, který se nachází v principech řízení biologických systémů a v potenciálu kreativity manažerů a zaměstnanců. Předejít vývojovým krizím řízení firem a organizací vyžaduje znalost principů, které biosystémy využívají pro „delegování“ odpovědnosti a pravomocí na co nejnižší úroveň řízení.
Do konce 20. století stačilo, když manažer zvládal profesní odbornost řízeného útvaru a uměl „uřídit“ provozní záležitosti. Charakter turbulentního prostředí však vyžaduje profesionálně zvládnout novou kategorii řízení – management změn (change management). To však není jen pouhé kopírování nejlepších vzorů řízení. Management změn se ve věku znalostí, řadí na úroveň genetického inženýrství. Pochopení principů řízení biosystémů a jejich aplikace v řízení firem a organizací přináší „zdvojnásobení rychlosti“ jejich konkurenčního vývoje.
Zkušenost z vývoje řízení ve 20. století naučila manažery používat evoluční strategie – „když máš problém, hledej jeho řešení, uhas požár, řeš krizi“. Realita 21. století vyžaduje předvídat budoucí výzvy podnikání a včas se na ně připravit.
Problémem je, jak se připravit na budoucí výzvy, které v turbulentním prostředí jen stěží odhadujeme. Jediným řešením pro zajištění dlouhodobé úspěšnosti je zaměřit se na zvyšování vnitřního potenciálu firmy. Obdobně jako sportovec, který se připravuje na výzvy budoucích soupeřů, v tréninku zvyšuje svůj potenciál psychické a fyzické připravenosti. Prioritou je vždy psychická připravenost, jeho pozitivní emoční bilance.
Příprava firmy na budoucí výzvy 21. století spočívá v prioritním zaměření na vytvoření silné, pozitivní, dlouhodobě cílově orientované firemní kultury, která se systematicky věnuje managementu změn rozvoji motivace lidí, vztahů a firemních procesů. Sociální energie lidí a nové znalosti procesů vytvářejí konkurenční potenciál, schopný zvládat rychlé výzvy podnikatelského prostředí.
INTERNÍ STRATEGIE
Pro zvládnutí výzev znalostního věku volí profesionálové interní strategie rozvoje firemního potenciálu:
0. Krize a hašení požárů
I. Revitalizace firemních procesů
II. Kultivace firemních vztahů
III. Partnerství spolupodnikatelů
Interní strategie revitalizace sleduje vytvoření stability provozního řízení a snížení časové a energetické náročnosti pro manažery i zaměstnance. Vytvořená časová rezerva v manažerské práci se v další etapě, nazvané interní strategie kultivace, zabývá vytvořením znalostního potenciálu manažerů pro vedení lidí a nového efektivního způsobu řízení změn. Hovoříme o přechodu z tlaku na tah, od direktivního k participativnímu stylu řízení. Další etapou rozvoje dlouhodobé úspěšnosti je interní strategie partnerství. Tato strategie se zaměřuje na tvorbu sítě interních fraktálních firem, vytváření samořídících autonomních týmů.
ZÁVĚRY PRO PRAXI
1. Metody a nástroje řízení firem industriální epochy již nelze využívat pro dosažení dlouhodobé úspěšnosti ve
věku znalostí 21. století.
2. Profesionální manažer rozumí principům řízení biologických systémů a jejich analogickému využití v řízení firmy.
3. Profesionální manažer zvládá management změn a aplikace interních strategií tvorby potenciálu dlouhodobé
úspěšnosti firmy.
Ing. Stanislav Häuser, CSc.
ředitel HÄUSER-SILMA GRADIENT s.r.o.
Problémy našich manažerů
Při analýze časového snímku českých a slovenských vrcholových i středních manažerů bylo zjištěno, že 80 až 90 % svého pracovního času věnují operativnímu řízení a hašení požárů, přičemž jejich pracovní doba činí 10 až 14 hodin denně. Znamená to, že v „řádné“ pracovní době na změny vůbec nemají čas!
Jen malé procento našich manažerů dbá na své další vzdělávání. Pokud se podíváme na obsah jejich studia, zjišťujeme, že se ve většině případů jedná o studium poznatků z oblasti jejich profesní působnosti (ekonomika, technologie, konstrukce aj.). Jen mizivé procento manažerů se věnuje rozvoji znalostí a dovedností z oblasti managementu změn, transformace firemní kultury a konkurenceschopnosti firemních procesů.
PUBLIKOVÁNO: MODERNÍ ŘÍZENÍ 9/2008