Specialista na
Spirálový management

Řada firem dnes hledá způsob, jak transformovat své řízení. Nabízí se princip fraktálnosti – autonomie funkčních částí firmy, které fungují jako „firma ve firmě“. Co musí být splněno pro úspěšnost fraktálního uspořádání? Jaká jsou rizika a jaké zkušenosti z transformace na fraktální organizaci?

„Nejlepší způsob, jak být připraven na
budoucnost, je vytvářet ji.“
John Sculley, prezident společnosti Apple

Celé dějiny společenské dělby práce hledají vhodné organizační uspořádání „firmy“, které by co nejlépe odpovídalo úrovni „zaměstnanců“ a jejich maximálního zapojení do „výrobního procesu“. Odměnou za zvládnutí každé další nové úrovně zapojení zaměstnanců je až padesátinásobné zvýšení produktivity (například v zemědělství USA je zaměstnáno pouze 5% obyvatel, kteří vyprodukují přebytek potravin pro celou společnost, oproti dřívějšímu 80% zapojení).

Pro řízení otroků a nevolníků nejlépe vyhovoval model tvrdého direktivního manažerského řízení stylu boss. Dozorce otroků i dráb silovými prostředky vynucovali plnění pracovních povinností. Průmyslová dělba práce vyžadovala vyšší zapojení zaměstnanců, ale stále převládalo plnění pracovních normativů – standardů. Lídr již žádal o spolupráci při zdokonalování a tvorbě nových pracovních postupů.

Současný znalostní věk vyžaduje zapojit kreativitu „svobodného zaměstnance“, který vytváří synergické efekty se svými partnery – spolupracovníky. Zvyšování autonomie zaměstnanců však vyžaduje nové organizační uspořádání, které nebude bránit aktivnímu spolupodnikatelství zaměstnanců na svěřených procesech. Manažerský styl představuje spíše partnerské vedení a podporu než nařizování a kontrolu. Paradoxem znalostního věku je, že omezujícím faktorem zvyšování společenské dělby práce už není nedostatek znalostí, ale úzkým místem se stává nedostatek schopností manažerů aktivně zapojit všechny zaměstnance do kreativního procesu aplikace poznatků a vynálezů, které jsou dostupné v internetové světové databázi.

Rozvoj společenské dělby práce směřuje ke stále hlubšímu zapojení zaměstnanců s cílem využívat nejen jejich ruce, ale i srdce, mozek a tvořivou intuici. Pro aktivnější zapojení zaměstnanců jsou odstraňovány organizační a systémové bariéry, které jsou překážkou spolupodnikatelství – proaktivní, tvořivé a dlouhodobé angažovanosti.

FRAKTÁLNÍ SÍTĚ

Vzorem pro ideální zapojení zaměstnanců do synergické dělby spolupodnikatelů je autonomní uspořádání a řízení živých organismů, vzájemná závislost nezávislých orgánů až po úroveň buněk. Například srdce a krevní oběh se specializují na přenos živin, kyslíku a odvádění zplodin z buněk, přitom se zcela spoléhají na zajištění kyslíku, potravy, vyměšování a další „služby“ svých partnerů ve „fraktální síti“. Živé systémy využívají úplné autonomie specializovaných orgánů, které vzájemně synergicky spolupracují. Zaměření každého fraktálu na jeho specializaci umožňuje dosahovat vysokou odbornost a efektivitu při vytváření přidané hodnoty pro ostatní partnery v síti biosystému.

V 90. letech 20. století se způsob síťové fraktální spolupráce rozšířil v průmyslových odvětvích, především v automobilovém průmyslu. Mateřská – centrální firma zpravidla zajišťuje obchod, profinancování obchodních případů, klíčové know-how sítě a organizuje spolupráci všech členů sítě. Každá firma v síti je autonomní, tj. je zodpovědná za svůj ekonomický úspěch, strategii i vytváření konkurenčního potenciálu své specializace, přičemž může využívat služeb členů sítě a tím vytvářet synergické efekty.

Princip fraktálnosti, tj. funkční nebo tvarové soběpodobnosti, využívá organizační uspořádání společenství firem, které se specializují každá na svůj předmět podnikání a vytvářejí přidanou hodnotu pro všechny členy v síti. Spolupráce v síti (networking) je založena na dlouhodobých vzájemně výhodných dohodách o spolupráci všech členů sítě. Síťové uspořádání firem prokázalo, že nejen biologické systémy mohou dlouhodobě spolupracovat a vytvářet synergii, která zásadním způsobem zvyšuje přidanou hodnotu sítě a její dlouhodobou úspěšnost.

FRAKTÁLNÍ FIRMA A JEJÍ PŘÍNOSY

Fraktální firma je koncept fraktální sítě aplikovaný ve vnitropodnikovém řízení. „Vedoucí firma“, která je odpovědná za úspěch v podnikání na svěřeném tržním segmentu (výrobkové členění, geografické členění) organizuje spolupráci „interních firem“, které jsou odpovědné za vytváření specializované přidané hodnoty. Příkladem může být „firma nákup“, „firma ekonomika“, „firma personalistika“ a další, které „slouží“ pro všechny členy sítě. Každá z „interních firem“ je odpovědná také za strategii dlouhodobé úspěšnosti a tvorbu konkurenčního potenciálu své specializace.

„Interní firmy“ spolupracují na principu „interního zákazníka“, tzn. že jsou odpovědné za krátkodobé i dlouhodobé uspokojování potřeb svých „interních zákazníků“ s cílem vytváření synergií, které zvyšují produktivitu, snižují nákladovost, zvyšují kvalitu dodávaných služeb, zkracují reakční časy a inovují své produkty. Princip procesního řízení aplikuje u každé „interní firmy“ zpětnovazební regulaci na klíčové výkonové i potenciálové parametry.

Přínosem fraktálního uspořádání je jednoznačnost podnikatelského prostoru, který je členěn na menší celky – fraktály. Požadavky externího trhu jsou přenášeny na všechny fraktály.

Princip spolupodnikatelství vnáší do organizace prostor pro „svobodné podnikání“, obdobně jako na vnějším trhu. Spolupodnikatelství vyžaduje ochotu zaměstnanců převzít autonomní odpovědnost za řízení provozu i dlouhodobou úspěšnost „interní firmy“. Spolupodnikatelské odměňování vytváří prostor pro seberealizaci i finanční ocenění.

Průhlednost fraktální sítě umožňuje jednoznačnou diagnostiku úzkých míst celé sítě a možnost rychlé reakce v případě krizí, ale také systematický rozvoj potenciálních rizikových „interních firem“.

Porovnání (benchmarking) s konkurencí specializovaných firem externího trhu vytváří mezeru nedostatečnosti, která je prostorem pro tvůrčí invenci a dynamiku změn v „interních firmách“.

BARIÉRY REALIZACE FRAKTÁLNÍ ORGANIZACE

Fraktální uspořádání sítě spolupracujících firem prokázalo svou užitečnost a přínosnost v tržním prostředí. Co brání aplikaci ve vnitrofiremním prostředí?

Hlavní bariérou úspěšné aplikace fraktální organizace je nepochopení cílů a principů, na kterých tato organizace funguje. Hlavním cílem fraktální firmy je uvolnit sociální energii zaměstnanců, odstranit bariéry, které brání možnosti jejich seberealizace a úspěchu. Tento cíl je velmi komplexní a vyžaduje kromě změny organizačního schématu změnit také prakticky všechny faktory firemní kultury. Transformační vize musí oslovit nejen manažery, ale i klíčové zaměstnance – budoucí manažery „interních firem“.

Tvůrčí napětí – gradient transformační vize musí být nasměrován na nové hodnoty spolupodnikatelství ve firemních procesech, na potřeby interních i externích zákazníků, na vytváření synergií. To vyžaduje manažerský styl partnerské spolupráce, strategii dlouhodobé úspěšnosti všech „interních firem“, systémy procesního řízení a zpětnovazební regulace a růst odborné kvalifikace ve všech specializacích „interních firem“. Transformace takového rozsahu vyžaduje dlouhodobou, systematickou práci celého týmu vrcholového vedení a postupné zapojování klíčových zaměstnanců – spolupodnikatelů v „interních fraktálních firmách“.

PODMÍNKY ÚSPĚCHU TRANSFORMACE

Každá transformační změna je podmíněna několika vzájemně souvisejícími faktory. Idealistická představa, že manažeři a zaměstnanci budou nadšeně přijímat změny v řízení organizace, je jen fikcí. Určitá míra nespokojenosti se současným stavem řízení je podmínkou, aby lidé začali uvažovat o změně. Vize budoucích přínosů pro všechny aktéry transformace (stakeholders) zaručuje správné nasměrování jejich aktivit. Podmínkou správného směrování je porozumění zákonitostem transformace firemní kultury a správná volba prvních kroků transformace. (Komplexní pochopení principů managementu změn dlouhodobé úspěšnosti můžete najít v knize A. Kopčaje Spirálový management).

Z uvedeného můžeme vyvodit vzorec úspěšné transformace:

N x V x A >> R

kde N – nespokojenost, V – vize budoucích přínosů, A – akce startující transformaci, R – resistence, odpor vůči změnám.

Součin nespokojenosti, vize budoucích přínosů a první transformační kroky musí překonat vnitřní resistenci, odpor vůči změnám.

Resistence organizace proti změnám má čtyři hlavní důvody:

Vyhořelý gradient růstu k dlouhodobé úspěšnosti (staré paradigma* řízení, nebo sebeuspokojení z úspěchu).

Subjektivní odpor jednotlivců stavějících se proti změnám.

Objektivní odpor z neznalosti managementu změn.

Objektivní odpor systému organizace usilujícího o dynamickou stabilitu.

Vnitřním důvodem, proč se dnes organizace dostávají do krize, je vyčerpání možností dosavadního způsobu řízení organizace nebo sebeuspokojení z dosaženého úspěchu a následná stagnace.

Z PRAXE FRAKTÁLNÍCH FIREM

Zkušenosti z praktické aplikace fraktálních organizací v uplynulých deseti letech potvrzují reálnost transformace řízení na organizaci typu fraktální firma. Fraktální firma je komplexní transformací firemní kultury a firemních znalostí, které se zhmotňují ve firemních procesech. Systém fraktálního síťového uspořádání, který využívají živé systémy, je ověřen i v podnikatelských sítích autonomních firem, které spolupracují na bázi dlouhodobých dohod. Specializace, autonomie, zákaznický princip, strategie dlouhodobé úspěšnosti a péče o konkurenční potenciál přinášejí synergické efekty, kdy součet přidané hodnoty jednotlivých firem je větší než lineární. Aplikace ve vnitrofiremním prostředí dokazuje přínosnost a úspěšnost fraktálního uspořádání v evolučním vývoji firem i organizací. Hlavním přínosem fraktálního uspořádání je obrovské uvolnění spolupodnikatelské energie zaměstnanců, která se transformuje na tvorbu přidané hodnoty pro interní a externí zákazníky.

Odstranění „šedých zón“, za které nemá nikdo odpovědnost, snižuje vnitřní entropii systému. Lidé nemají pocit, že vykonávají práci za někoho, jejich přínosy jsou transparentně odměňovány, neplniči a egocentrici jsou odhalováni a vytěsňováni ze společenské dělby práce. Důsledkem je tvůrčí atmosféra spolupráce, zaměření na klíčové přínosy ať ve formě zisku, produktivity, nákladů, kvality, časové ztráty nebo inovace. Fraktální firma tak vytváří podmínky pro praxi znalostního managementu, kdy se každý zaměstnanec aktivně zapojuje do tvořivé aplikace nejnovějších poznatků svého oboru.

ZÁVĚR

Současná hospodářská krize je očistným procesem, kdy evoluční výběr trhu bude ze soutěže vyřazovat firmy, které nezvládly nové trendy řízení. Fraktální firma je přímou odpovědí na současnou krizi a cestou k dlouhodobé úspěšnosti. Globální hospodářská krize je evolučním sítem, které prověřuje připravenost firem a organizací. Firmy, které budou schopny rychlé adaptace na změny trhu, mají šanci být dlouhodobě úspěšné.

Evoluce živých systémů ověřila nejefektivnější způsoby řízení. Decentralizované síťové řízení autonomních částí – fraktálů, které jsou koordinovány pro dosahování synergických efektů v zájmu celku i každého fraktálu, je ověřenou metodou, kterou lze aplikovat i do řízení „živých firem“.

Znalostní věk před manažery staví prioritu tvořivého zapojení každého spolupracovníka. Systém fraktální firmy je komplexním transformačním modelem, který integruje všechny nejnovější poznatky a metody angažovaného, tvůrčího zapojení lidí a řízení firemních procesů. Praxe prokázala reálnost i značný přínos tohoto přístupu.

Ing. Stanislav Häuser, CSc.

ředitel HÄUSER-SILMA GRADIENT s.r.o.
PUBLIKOVÁNO: MODERNÍ ŘÍZENÍ 8/2009
* Paradigma – způsob nazírání světa a předpoklady, teorie a referenční rámce, z nichž přístup k světu vychází